ادارة المشاريع | اهمية تقدير العمل من اجل نجاح المشروع

مقدمة : 

التقدير - لاتوجد كلمة أفضل منها ومعبرة عن صعوبات إدارة المشروع ، وتفاوض مع الادارة العليا والعملاء من أجل تجنب أن

تتحول التقديرات التقريبية إلى أهداف تحتاج إلى تحقيقها ، ومع الفريق الذي يتكون من خبراء ومختصيين في مجال المعلومات 

لوضع تقديرات دقيقة عن العمل الذي لم ينفذ من قبل في هذه الظروف ، وباستخدام هذه الأدوات وبواسطة هؤلاء الأشخاص 

وقيم المخاطر التي تواجهك ، وتحقق التوازن المستمر بين الوقت والتكلفة والجودة .

إدارة المخاطر وإدارة التقديرات :

تكمن في هذه النقطة الصعوبة الأساسية . كيف يمكن السيطرة على التردد الذي يحدث بشكل طبيعي في عملية التقدير ؟ نظراً لأن 

هذه التقديرات تشكل الأساس في المخطط الزمني للمشروع وميزانية المشروع ، يجب عليك القيام بالتقنيات والمناهج التي تمكنك

من إدارة هذه المخاطر وتوقعات أصحاب المصلحة في المشروع بشكل ملائم .

وبالرغم من أن هذا الموضوع الخاص بالتقدير والمخاطر يمكن أن يتحول بنا بسهولة إلى استعراض للإحصائيات والإحتمالات

والإنحرافات القياسية ، والتوزيعات الملتوية .

ففي العديد من البيئات الواقعية ، لا تستخدم هذه المفاهيم والتقنيات المتقدمة من أجل تقدير العمل وإدارة المخاطر المصاحبة له .

أسباب صعوبات التقدير : 

قبل الإطلاع على تقنيات ومناهج التقدير الأساسية التي تحتاج إلى معرفتها من أجل القيام بأفضل تخطيط لمشروعك ، وإدارة المخاطرة

الخاصة بك . يجب أن تلقي نظرة على الأسباب الشائعة لصعوبات التقدير في العديد من المشاريع المضطربة . 

1- الوصف غير المناسب للعمل :

السبب الأول وراء تقديرات العمل غير الدقيقة هو الوصف غير المناسب للعمل الذي سيتم إنجازه ويتضمن ما يلي : 

* تقديرات تعتمد على متطلبات ذات مستوى أعلى أو غير كاملة . 

* تقديرات تعتمد على عمل غير كامل ، عدم وجود عناصر عمل في هيكل تقسيم العمل . 

* التقديرات القائمة على عدم وجود تقسيم العمل التفصيلي . 

* التقديرات التي يتم وضعها دون فهم المعايير ومستويات الجودة ومعايير الإتمام الخاصة بحزمة العمل . 

2- تقدير الأشخاص غير المناسبين :

أحد الأسباب الأساسية الأخرى وراء تقديرات العمل غير الدقيقة هي أن الأشخاص غير المناسبين هم الذين يقومون بإعداد التقديرات،

وبالرغم من احتمالية أن يكون من الملائم أكثر أن تقوم الإدارة بإعداد التقديرات الصعبة خلال مرحلة مبكرة في مراحل الوصف 

والتخطيط .

 فعند وجود التزامات صارمة من الأفضل أن يقوم أشخاص خبراء في أداء العمل بإعداد التقديرات أو على الأقل الإطلاع والموافقة

على أي تقديرات مقترحة من طرف آخر .

3- سوء التواصل :

هذا يؤثر على عملية تسير إعداد التقديرات ، وتضضمن هذه الفئة أحداثاً مثل :

* عدم مشاركة جميع المعلومات الللازمة مع القائم بالتقدير . 

* عدم التأكد مع القائم بالتقدير من إفتراضات الموارد والعوامل الأخرى التي اعتمد عليها هذا التقدير .

 

* عدم معرفة جميع إفتراضات التقدير لجميع أصحاب المصلحة وتوضيحها . 

4- إستخدام أسلوب خطأ :

هذه الفئة تتضمن أحداثاً مثل : 

* وضع التزامات ميزانية صارمة تعتمد على تقديرات تنازلية أو تقديرات تخمينية بدلاً من تقديرات تصاعدية . 

* عدم طلب مدى التقديرات أو تقديرات متعددة . 

* عدم تحسين فريق العمل . 

* عدم بناء التقديرات على تجارب مماثلة . 

5- مشكلات الموارد : 

ترتبط بفئة التواصل السيئ ، ولكن هذه الحالة الخاصة ليست في الحقيقة مشكلة تقدير . هذه الحالة تحدث عندما لا يقوم الشخص المكلف 

بالعمل بالتنفيذ على المستوى المطلوب أو عندما يكون هناك مشكلات في جودة الأداء في أي من المواد او المنشآت أو الأدوات .

وبدون توثيق الإفتراضات ، قد تبدو هذه المشكلات تقديرات غير دقيقة لأصحاب المصلحة . 

6- عدم وجود خطة طوارئ :

في أغلب الأحيان ، خاصة في المشروعات التي تتضمن تكنولوجيا حديثة جديدة ، لا تضاف عوامل المخاطر المحددة بشكل ملائم في 

تقديرات العمل . ويجب تحدبد مستوى التردد في تقديرات عمل معينة ، وإضافتها في المخطط الزمني وميزانية المشروع كجزء

من احتياطي الطوارئ أو احتياطات الإدارة . 

7- قرارات الإدارة :

في العديد من الحالات يؤثر نفوذ الإدارة العليا وقراراتا على مستوى الدقة في التقدير ، وتتضمن هذه الفئة أحداثاً مثل :

* وضع الإدارة العليا التزامات مالية صارمة في الميزانية بالإعتماد على تقديرات أولية ذات مستوى مرتفع ، وعدم الإعتماد على 

مجالات التقدير .

* عدم رغبة الإدارة العليا في إضاعة الوقت أو الموارد في الحصول على تقديرات تصاعدية . 

* إعتماد القائمين على التقديرات على توقعات الإدارة العليا بدلاً من جهود العمل الواقعي .

* طلب الإدارة تقليل التقديرات حتى يطابق العمل أهداف الميزانية أو المخطط الزمني .

* قرارات الإدارة بالمزايدة أو قبول العمل بتكلفة أقل من المتوقع . 

* عدم إستخدام إحتياطي الإدارة من أجل التعامل مع المخاطر أو التردد . 

أفضل الأساليب :

بعد أن حصلت الأن على نظرة عامة حول الأساليب والطرق المتاحة أمامك ، وتعرفت على أخطاء التقدير الشائعة ، فلنطلع على أفضل

ممارسات التقدير للمؤسسات والمشاريع الناجحة : 

1- يجب أن يركز التقدير على تقسيم العمل المفصل في هيكل تقسيم العمل . 

2- يجب أن يجري التقدير ( أو يعتمده ) الشخص المكلف بالعمل . 

3- يجب ألا تتخطى فترة تقديرات العمل الخاصة ببنود هيكل تقسيم العمل في المستوى الأقل فترة ، إرسال التقارير الخاصة بالمشروع

( أسبوعاً واحداً أو أسبوعين عادة ) . 

4- يجيب أن يركز التقدير على معلومات تاريخية آراء خبيرة . 

5- تتأثر التقديرات بإمكانات الموارد ( البشرية والمادية ) المخصصة للنشاط .

6- تؤثر مخاطر المشروع المعروفة في التقديرات ، ويجب تعديلها طبقا لهذه المخاطر حتى يمكنها معالجة هذه المخاطر .

7- عند تقدير الجهود لشئ غير مسبوق أو على مستوى عال من الخطورة ، حيث يكون مستوى الثقة منخفضاً في أي تقدير ، حسن 

عملية وضع الإطار الزمني والنماذج الداعمة من أجل تحسين معرفتك بسرعة ، وحتى يمكنك إعداد تقديرات أفضل .

8- يجب توثيق جميع القواعد والإفتراضات المستخدمة في التقدير في خطة المشروع .

طلب رأي خبير : 

عند طلب رأي خبير في الموضوع من أجل تقدير نشاط . فأحرص على تقديم جميع مايلي قدر الإمكان : 

1- مستند وصف المشروع ( السياق والمنهج والإفتراضات والقيود ) .

2- هيكل تقسيم العمل . 

3- المعايير القابلة للتطبيق ، ومستويات الجودة ، ومعايير الإتمام لحزمة العمل . 

4- نطاق التقدير ( لا قيمة واحدة فحسب ) .

5- العوامل التي تؤثر في هذا النطاق . 

6 - مستوى الموارد والمهارات والإنتاجية المفترضة .

7- مستوى الجودة ومعايير الإتمام المقبولة والمرفوضة . 

8- يجب وضع مدى زمني محدد في التقديرات .

إدارة مشروعات عالية الخطورة : 

من أجل إدارة مشروعات عالية الخطورة ، يوصى بإستخدام أساليب التقدير التالية : 

1- إستخدام أسلوبي التقدير التصاعدي والمرحلي .

2- إستخدام طريقتي تقدير المتوسط والتقدير الجماعي للفريق . 

3- في المشاريع العالية الخطورة عندما لا تتمتع المؤسسة بقدر كبير من الخبرة أو المعرفة في سير العمل ، يمكنك الأخذ بعين الإعتبار

إسناد مرحلة التخطيط إلى شركة خارجية كأسلوب تقييم .

4- يجب أن تعتمد تقديرات مدة المشروع والتكلفة على حاجات المشروع ، ولا تقتصر على الإدارة العليا . ويجب أن يتعاون مدير 

المشروع مع الإدارة العليا من أجل تسوية أي خلافات . 

5- يجب إضافة وقت إحتياطي ( للطوارئ والاحتياطات ) إلى تقديرات المخطط الزمني للمشروع أو مدة النشاط الفردي من أجل تحديد

مستوى المخاطر و أي تردد يحدث .

6- المعلومات التاريخية مهمة من أجل تحسين التقديرات ، إذا لم تقم بإخضاع الأداء الحالي للقياس، فلن تحصل على تغذية راجعة 

من أجل تحسين دقة التقدير . 

الحد الأدنى المطلق : 

في هذه المرحلة ، ينبغي أن يكون لديك فهم راسخ لما يلي : 

1- يتطلب إعداد التقديرات الدقيقة الوقت والمال .

2- يؤدي أسلوب تقدير إلى تحسين النتائج إذا أستخدم بإنتظام من خلال الإستفادة من دروس الماضي . 

3- من أجل إتباع أسلوب علمي في العملية ، تجب مقارنة التقديرات بالأداء الحالي . 

4- يمكن إستخدام أساليب تقدير متعددة في الوقت نفسه ، وتكمن المهارة في معرفة الوقت الملائم لإستخدام كل أسلوب ، ومعرفة مدى 

الدقة اللازمة من أجل إتخاذ أي قرار يخص العمل الحالي . 

5- العديد من المتغيرات التي لا يستطيع فريق المشروع التحكم فيها مثل تغيير المواصافات ، ومعدل دوران الفريق ، وتكنولوجيا 

الفاشلة . ويمكن أن تؤدي إلى إبطال التقديرات الأصلية . 

6- يجب أن يتجنب مدير المشروع العمل بشكل مستقل عند إعداد التقديرات . 

شكراً عزيزي القارئ على قراءة المقال